Peter Svarre
Den Perfekte Storm

Strategimodellen

Tilbage til Organisationsanalyse

Den vejledende virksomhed

Når virksomheder bevæger sig fra den sydlige til den nordlige del af den perfekte storm, eller når virksomheder beslutter sig for at være mere transparente i deres kommunikationsstrategi, begynder der at opstå et skift i forholdet mellem virksomheden, medarbejderne og kunderne. For virksomheder i den nordlige del af den perfekte storm er det kunderne, der skaber eller er med til at skabe produkterne, og for virksomheder, der for alvor er blevet transparente, er det kunderne og medarbejderne, der er helt eller delvist ansvarlige for virksomhedens kommunikation. Når Crushpadwine.com laver vine, er det ikke længere medarbejderne hos Crushpadwine.com, som er ansvarlige for vinens kvalitet – det er kunderne, som i sidste ende bestemmer, hvordan vinen kommer til at smage. Og når LEGO lader deres kundeambassadører kommunikere i det deportaliserede univers, har kommunikations- og marketingafdelingen sluppet tøjlerne og ladet koncernens kunder om at udbrede LEGOs budskaber til omverdenen.

Når man hører om cases som LEGO og Crushpadewine.com, lyder det ofte besnærende enkelt at lade kunderne stå for at designe produkterne og varetage virksomhedens kommunikation. Men virksomheder, der er født i industrisamfundets tidsalder, har sjældent en organisationskultur, som tillader kunderne sådanne roller. I langt de fleste virksomheder har man opbygget en organisationskultur, der handler om, at professionelle produktudviklere designer og producerer de bedst mulige produkter for kunderne, og at professionelle kommunikatører står for at designe de helt rigtige budskaber, som bedst muligt sælger produkterne. Hvis denne type virksomheder forsøger at blive mere transparente og involvere kunderne i skabelsen af produkterne, vil man uundgåeligt opleve, at den traditionelle organisationskultur kolliderer med den nye strategi for den perfekte storm. Og i langt de fleste tilfælde vil det være organisationskulturen, der løber af med sejren, fordi den er bedre forankret i virksomheden.

For at undgå en kollision mellem kultur og strategi er det nødvendigt, at virksomhedens produktudviklere og kommunikatører udvikler en selvopfattelse som vejledere eller hyrder. Mennesker, der før har været gode til at lave perfekte produkter eller perfekte budskaber, er nødt til at vende bøtten på hovedet og blive gode til at få andre mennesker til at lave perfekte produkter eller perfekte budskaber. I den nye vejledende organisationskultur handler det om at forstå, hvorfor kunderne er involverede i virksomhedens produkter eller budskaber. Hvad er det lige præcis ved virksomheden og virksomhedens produkter, som kunderne kan bruge til den løbende iscenesættelse af deres eget identitetsprojekt? Hvordan kan man give dem redskaber, og hvordan kan man forbedre deres evner til at skabe endnu bedre produkter og budskaber om virksomheden?

Når man arbejder strategisk med brugerinvolvering og transparens, arbejder man i princippet ikke længere med produkter og budskaber, men med motivation. Kunderne leder efter muligheder for, at de kan skabe deres egen identitet gennem dine produkter eller din virksomhed, men de leder også efter visioner og retningslinjer, som kan få dem til at føle sig som eksperter på netop dit produktområde. Hvis du kan lægge din egen ekspertrolle på hylden og få dine kunder til at føle sig som eksperter, er du godt på vej til at ride på den perfekte storm, når det handler om brugerskabelse og transparens.

Den organisatoriske udfordring ligger i at få dine ekspertmedarbejdere til at træde ind i den nye rolle. Dine medarbejdere skal lære at acceptere, at kundernes produkter eller budskaber måske ikke altid er lige så perfekte som dem, virksomheden selv kunne have produceret. Målsætningen for den vejledende virksomhed er at gøre sine kunder til eksperter og stole på, at kunderne – sammen med virksomhedens egne eksperter – kan skabe endnu bedre produkter og endnu mere effektfulde budskaber.


Organisatoriske konsekvenser af den vejledende virksomhed:

  • Eksperter skal omskoles til at være vejledere.
  • Det bliver vigtigere at producere motivation end at producere perfekte budskaber og produkter.
  • Organisationen skal opbygge en respekt og forståelse for kundernes evner og mangel på samme.
  • Virksomheden skal fastholde en stærk vision og etos, som kunderne kan identificere sig med, når de involverer sig i virksomheden.