Alle virksomheder har deres unikke kulturer for, hvordan medarbejderne forholder sig til hinanden, til ledelsen og til omgivelserne. I Saxo Bank dyrker man en konkurrencepræget kultur, hvor man tillader en høj grad af konkurrence mellem medarbejderne, og i Novo Nordisk har man en stærk kultur omkring perfektionisme og ordentlighed. På samme måde ser man, hvordan virksomheder udvikler forskellige kulturer for brugen af de deportaliserede medier. I nogle virksomheder bruger medarbejderne Twitter eller Skype til at kommunikere internt med hinanden, i andre virksomheder har man fundet ud af at bruge You- Tube eller andre videoservices til at dele viden om, hvordan man sælger eller anvender produkter, og i atter andre virksomheder ønsker man hinanden tillykke på gangene, fordi man følger med i hinandens fødselsdage på Facebook.

Hvis man som virksomhed ønsker at være til stede i de deportaliserede medier som en transparent virksomhed, hvor medarbejderne indgår i en direkte dialog med virksomhedens kunder, er det en grundlæggende forudsætning, at man udvikler sin helt egen unikke kultur for, hvordan man anvender disse medier. Som vi har set i det tidligere kapitel, kan man ikke tvinge medarbejdere til at være transparente, og man kan ikke give dem manualer for, hvordan de skal tale på virksomhedens vegne. Transparens som kommunikationsstrategi fungerer kun, hvis medarbejderne på eget initiativ kan være interessante, tale deres eget sprog og være til stede på de rette platforme (som de selv vælger). Som virksomhed kan man derfor heller ikke starte en transparens-kultur ved at tvinge sine medarbejdere til at være til stede på nogle helt bestemte platforme med nogle helt bestemte og fastlåste budskaber. Man er nødt til at lade medarbejderne tage initiativet selv, men det kræver, at man i virksomheden allerede har en kultur for, hvordan netop denne virksomhed forholder sig til brugen af de deportaliserede medier.

For virksomheder, der aldrig har anvendt deportaliserede medier, skaber dette naturligvis lidt af et hønen og ægget-dilemma. På den ene side skal man som virksomhed have udviklet en kultur for at kunne gebærde sig i de deportaliserede medier, og på den anden side kan man først udvikle denne kultur ved at anvende disse medier! Når man kigger lidt nærmere på de fleste virksomheder, behøver det dog ikke være så svært at få slået hul på ægget og komme i gang med at udvikle en kultur for at bruge deportaliserede medier. Man kan opsplitte processen i tre skridt:

1. Nogle virksomheder har af forskellige årsager fuldstændig valgt at lukke for alle eller udvalgte deportaliserede medier på arbejdspladsen. Denne strategi kan være baseret på en begrundet frygt for datasikkerhed eller andre lovgivningsmæssige begrænsninger, eller den kan være begrundet i en ganske irrationel frygt for de nye medier, som mest bunder i manglende viden. Første skridt på vejen til en ny kultur er en total ophævelse af sådanne forbud. For det første er disse forbud som regel meningsløse, fordi medarbejderne jo stadig kan komme på platformene via deres mobiltelefoner eller deres hjemmecomputere. For det andet er det langt mere effektivt at lave et simpelt og nedskrevet regelsæt for, hvilke regler der specifikt gælder for denne virksomheds brug af deportaliserede platforme. Det er dog vigtigt, at dette regelsæt udelukkende forholder sig til datasikkerhed og lovgivning, og i øvrigt udstikker meget vide retningslinjer for, hvordan medarbejderne agerer.

2. Næste skridt handler om at lokalisere og kultivere allerede eksisterende brug af deportaliserede medier i virksomheden. Jeg har gennem de sidste fem år holdt foredrag for over 100 virksomheder, og jeg har aldrig oplevet en virksomhed, som ikke i det mindste var til stede med en Facebook-gruppe, som var udviklet af medarbejderne. Tæt på alle moderne virksomheder har allerede en eller anden tilstedeværelse i de deportaliserede medier i form af Facebook-grupper, Twitterprofiler, blogs, Yammer eller interne Skype-gruppe-chats. Og meget ofte er denne tilstedeværelse startet af medarbejdere, uden at der er tale om en bevidst strategi fra ledelsens side.

Hvis man ønsker at udvikle en ny kultur i virksomheden, er det oplagt at starte med disse initiativer, som jo allerede har bevist deres levedygtighed. Hvis det kun er en lille gruppe af medarbejderne, der anvender redskaberne, kan man sørge for at udbrede kendskabet via de mere traditionelle kommunikationskanaler i virksomheden, og hvis redskaberne er meget udbredte, kan man overveje at gøre dem til en integreret del af virksomhedens interne og eksterne kommunikationsstrategi.

3. I nogle virksomheder vil man opleve, at der slet ikke findes en eksisterende kultur for at anvende deportaliserede medier. Måske har ledelsen skræmt medarbejderne fra at anvende sådanne medier, eller også er den eksisterende kultur i virksomheden ikke specielt velegnet til at anvende deportaliserede medier: „Vi har altid for travlt til at være på Facebook her i virksomheden“, eller „Vi er en seriøs virksomhed, som ikke beskæftiger os med sådan noget pjat“.

Hvis man i sådanne virksomheder stadig ønsker at arbejde med transparens som kommunikationsstrategi, kræver det, at ledelsen mere aktivt motiverer medarbejderne. Men det vil ofte være en langsommelig proces, hvor man starter med små, interne og ufarlige projekter, hvor medarbejderne kan få lov til at erfare, at deportaliserede medier kan være ganske nyttige og ikke nødvendigvis er rent tidsspilde. I sådanne virksomheder er det også en grundlæggende forudsætning, at ledelsen går forrest, når det handler om at være transparent. Man kan være helt sikker på, at man som virksomhed ikke bliver mere transparent, hvis ikke der udgår nogle helt klare signaler fra virksomhedens top om, at transparens er det nye sort i den pågældende virksomhed.

Organisatoriske konsekvenser af den sociale virksomhed: