Peter Svarre
Den Perfekte Storm

Strategimodellen

Tilbage til Organisationsanalyse

Den produktinnoverende virksomhed

I ”Den perfekte storm” kan man læse, hvordan virksomheder som Nike og Energi Nord skabte involvering i de deportaliserede medier ved at skabe nye og selvstændige produkter, der enten brandede virksomheden eller decideret fremmede salget af virksomhedens produkter. Hvis man rammer rigtigt med sit nye produkt, kan det være en virkelig effektiv måde at skabe involvering omkring produkter, der hverken er digitale eller højinvolverende. Men igen er det en strategi, som kræver, at virksomhedens organisation er indstillet på forandringer og nye måder at tænke på.

Den første organisatoriske udfordring handler om at skabe en forståelse for, at man faktisk skaber et helt nyt produkt. Alt for mange virksomheder laver digitale pseudoprodukter, som er opfundet i en kommunikations- eller marketingafdeling, og som derfor ikke løser problemer for kunderne, men udelukkende forsøger at markedsføre virksomheden. Millioner af kroner bliver spildt på ligegyldige websider, mobilapplikationer og interaktive spil, som hverken er specielt nyttige eller specielt underholdende, sammenlignet med hvad folk ellers kan finde på nettet. Problemet ved alle disse digitale pseudoprodukter er, at de er udviklet for at markedsføre en virksomhed og ikke for at hjælpe kunderne med at løse et problem.

Hvis man ønsker at skabe involvering omkring nye produkter, er man altså nødt til at spørge sig selv, hvordan man kan udvikle produkter, som løser problemer for virksomhedens kunder. Og vel at mærke produkter, som samtidig kan brande virksomheden eller være med til at sælge flere af virksomhedens produkter. Meget ofte er folkene i virksomhedens marketing- eller kommunikationsafdeling ude af stand til at stille dette spørgsmål, fordi man er så skolet i, at kommunikation handler om budskaber og ikke om at løse problemer. Derfor kan man som virksomhed ofte være nødt til at skabe helt nye innovationsafdelinger, der arbejder med at skabe højinvolverende digitale produkter, eller at samarbejde med konsulentfirmaer med erfaring i at skabe denne slags produkter.

Og dette leder direkte videre til den næste organisatoriske udfordring, som handler om, at virksomheden pludselig bliver splittet midt over i dem, der laver de kedelige gamle lavinvolverende fysiske produkter, og så alle de nye smarte „perfekte storm“-typer, som løber rundt i stramme cowboybukser og laver sexede digitale produkter og interagerer med virksomhedens kunder. Er man en meget traditionel virksomhed, kan det være svært at skabe et miljø, der tiltrækker de rette mennesker til en sådan innovationsafdeling. Det kræver en organisationskultur, der er transparent og dynamisk og tillader eksperimenter og fejlskud (og så naturligvis de obligatoriske gratis sodavand og bordfodboldbordet). Og hvis man endelig lykkes med at tiltrække de rette folk, begynder udfordringerne med at få dem til at arbejde sammen med de traditionelle produktudviklings- og kommunikationsfolk, som typisk vil betragte de nye innovationsfolk som en potentiel trussel og som en overflødig udgift for firmaet.

Man kan også vælge at outsource sin udvikling af nye digitale produkter til et kreativt bureau, men her skal man virkelig være forsigtig, fordi det er de færreste reklamebureauer, der har forstand på at løse problemer for kunderne. Arbejder man sammen med et bureau for at udvikle et digitalt produkt, skal man sikre sig, at bureauet for alvor forstår, hvad det vil sige at udvikle højinvolverende digitale produkter. Nogle traditionelle reklamebureauer kan hjælpe dig med at skabe involverende kampagner, men når det handler om at skabe involverende digitale produkter, er du typisk nødt til at søge blandt nye typer af bureauer, som er specialiserede i denne type opgaver.

Det næste problem, der melder sig, når man samarbejder med et bureau, er, at de nye digitale produkter jo typisk involverer en høj grad af interaktion med kunderne. Man bliver nødt til at afklare, om det er bureauet eller virksomheden, der står for interaktionen med kunderne, og hvis det er bureauet, skal man sikre sig, at det foregår på en troværdig måde, hvor det giver mening for kunderne, og man skal altid sikre sig, at relationen til kunderne kan overtages af virksomheden, når virksomheden er klar til at påtage sig denne rolle.

Når man virkelig lykkes med at skabe digitale, højinvolverende produkter, skal man endelig være indstillet på at give slip på meget af kontrollen over produktet og lade det leve sit eget liv. Og man skal være indstillet på, at denne slags produkter nogle gange udvikler et væsentligt stærkere brand end den oprindelige virksomhed. I den danske kommunikationsverden er der sikkert flere mennesker, der kender Kommunikationsforum.dk end Advice A/S, som oprindeligt stod bag Kommunikationsforum. Og i managementkonsulentverdenen er der sikkert rigtig mange mennesker, der læser McKinsey Quarterly på nettet, men som aldrig ville drømme om at hyre en McKinsey-konsulent til at løse virksomhedens udfordringer. Når ens digitale sideprodukter opnår denne grad af status, er man for alvor lykkedes med sin produktinnovationsstrategi, men man har til gengæld også skabt et brand i brandet, som skal plejes på lige fod med virksomhedens oprindelige brand.


Organisatoriske konsekvenser af den produktinnoverende virksomhed:

  • Man skal fremme en kultur for at udvikle digitale produkter, der løser problemer for kunderne.
  • Man skal skabe en organisationskultur, der tiltrækker folk, som er vant til at arbejde i øjet af den perfekte storm.
  • Man skal samarbejde med bureauer, der har specifik erfaring med at udvikle højinvolverende digitale produkter.
  • Man skal være indstillet på at give slip på produktet og lade det leve sit eget liv – også når det nye produkts brand bliver meget stærkere end virksomhedens oprindelige brand.